Esta advertencia figura en un "Manual de evaluación del desempeño de los puestos de trabaj" que empezó a circular entre los directivos del sector público en 1992, en aplicación de una iniciativa del Ministerio para las Administraciones Públicas.

El manual señala que "los sistemas de apreciación de la actuación orientados a la promoción y el desarrollo profesional del individuo deben contemplar factores que analicen la adecuación de las personas a las exigencias de los puestos para evitar que la persona alcance su nivel de incompetencia, como enuncia el conocido principio de Peter".

Laguía para uso de jefes de la Administración señala que normalmente la promoción va acompañada de un incremento salarial, pero recalca que "existen otros modos de recompensa para la persona que realiza un trabajo efectivo, como son: conceder más autonomía en la propia realización del trabajo, la concesión de vacaciones adicionales, la mayor libertad en el horario de trabajo, la formación de élite, la participación en actividades internacionales, etc.".

A este respecto, el manual advierte que "ligar únia y exclusivamente un proceso de apreciación de la actuación con la concesión de una recompensa económica conlleva el riesgo de que el énfasis se centre en la actuación pasada y no consiga el verdadero valor añadido del proceso, que consiste en asegurar y mejorar la actuación de la persona en el futuro".

COMO SER UN BUEN JEFE

Por otra parte, el manual sugiere toda una serie de técnicas para motivar y sacar el máximo rendimiento de los subordinados, manteniendo al mismo tiempo una relación profesiona cordial con ellos.

Para ello, especifica pormenorizadamente los pasos a seguir en las entrevistas de apreciación personal del trabajo de un subordinado, para evaluar los resultados que ha conseguido o cuáles son sus capacidades no utilizadas, entre otras cosas.

El manual recalca la conveniencia de que el jefe no sólo pregunte sobre el rendimiento del subordinado y las razones por las que éste pudiera ser inferior a lo esperado, sino que también plantee cuestiones autocríticas del tenor de "¿hagoyo difícil su trabajo?".

En estas entrevistas, el jefe debe tener en cuenta que "escuchar es algo más que permanecer en silencio mientras la otra persona habla", ya que "cómo escucha usted y cómo responde determinarán qué dirá el subordinado en el transcurso de la entrevista".

A este respecto, añade que no basta con murmurar de vez en cuando "sí" o "ya", sino que es conveniente resumir ocasionalmente "lo que cree que han estado intentando decirle", puesto que "eso le da la oportunidad de corregircualquier malentendido. Por otra parte, le da a entender al subordinado que cuanto dice es suficientemente importante, alentándole a seguir hablando".

Pero un buen jefe debe ir todavía más lejos. Por eso, ha de tratar de profundizar "en los problemas que su subordinado pueda tener", intentando "detectar el sentimiento que se esconde tras sus palabras", teniendo presente que "cuanto más profundice en sus sentimientos, mayor oportunidad tendrá de ayudar a su subordinado".

RECONOCER ERRORES

Además el manual pone en guardia a los directivos de la Administración ante el peligro de dejarse llevar por los prejuicios y recomienda criticar "la actuación del subordinado, no su manera de ser", ya que, según añade el texto filosóficamente, "puede que sea capaz de cambiar su manera de actuar, pero no podrá hacer mucho para cambiar su forma de ser".

El manual advierte asimismo contra la tentación de estar de acuerdo en todo y recomienda hablar claro sobre los defectos de la persona entrevistada, pero acoseja al mismo tiempo al directivo que "si tiene usted parte de culpa, reconózcalo", porque "el subordinado podrá reconocer mejor sus errores si usted admite los suyos".

Otros consejos hacen referencia a no discutir nunca sobre sueldos ni promociones durante una entrevista de evaluación del trabajo de un funcionario y a no realizar comentarios sobre otro trabajador, ya que "las comparaciones no pueden mantenerse confidenciales, siempre logran filtrarse".

El manual aconseja igualmente no intentar lgrar lo imposible y recalca que hay cosas que se consiguen "muy raras veces", como que una evaluación desfavorable sea una experiencia agradable o inspirar confianza a una persona recelosa y desconfiada.