Son los principales ejes del 'Plan estratégico 2019-2021' presentado hoy en Londres por su presidente, Jordi Gual, y el consejero delegado, Gonzalo Gortázar, a inversores, quienes eludieron traducir ese guarismo a un beneficio numérico que algunos analistas ya cifran entre 2.500 y 2.700 millones de euros.

La meta financiera es subir la rentabilidad sobre recursos propios tangibles en casi un tercio desde el 9,4% actual, apoyado en incrementos del 5% anual en los ingresos, con avances del 6-7% en financiación al consumo, del 9-10% en seguros o del 1% en el crédito sano (2-3% en el préstamo a empresas), detalló Gortázar.

Para poner en valor los números, Gual subrayó que toma de base una expectativa de desaceleración de la economía española y portuguesa al entrar "en una fase madura del ciclo", e incluyen la capacidad también de BPI de continuar ganando cuota de mercado, generar en 2020 los 120 millones de sinergias previstas por la integración y alcanzar al cierre del plan un Rote del 11%.

La mayor novedad de la nueva hoja de ruta pivota sobre la decisión de conseguir que el 70% de los clientes sean digitales frente al 58% de penetración actual, dando un vuelco radical a la red de oficinas porque planea prescindir del 18% y convertir el 53% a megasucursales Stores, atendidas por media docena de trabajadores, y con horario de atención al público hasta las 18,30 horas de la tarde.

La idea es reducir el censo de locales desde las 4.461 oficinas a menos de 3.640, algo a lo que Gortázar y Gual justificaron en ofrecer mejor servicio a los clientes e, incluso, atender a un cambio de hábitos ya que más del 50% de las transacciones más burocráticos como operaciones con cheque o efectivo o actualizaciones de libretas ya lo realizan por canales telemáticos, y 6,1 de sus 14 millones ya son clientes digitalizados.

"Lo más relevante es que mientras las transacciones en el móvil han crecido un 47%, en las oficinas han sido planas, no han crecido, solo un 1% en los cajeros", ilustró Gortázar.

Se echará la persianilla así a 800 oficinas, pero Gortázar trató de restar dramatismo recordando que desde el arranque del anterior plan estratégico en 2014 hasta hoy el grupo ha prescindido de 900 locales, y el ajuste supera las 3.200 sucursales si se compara con las 7.661 oficinas que el grupo llegó a censar por producto de la compras de entidades durante la crisis y desde el año 2008.

HA CERRADO 3.200 OFICINAS DESDE

Sin embargo, aquel ajuste es distinto al actual porque prescindió de sucursales redundantes y los servicios centrales duplicados, reconoció.

En paralelo con ese proceso el grupo ha amortizado 7.000 puestos de empleos neto, porque ha visto salir a 14.000 personas, en buena parte por los procesos de prejubilaciones activados, al tiempo que incorporó otros 6.000.

Los dos ejecutivos apuntaron la decisión de abrir negociaciones con los sindicatos para hacer un ajuste negociado y descartaron que vaya ser del mismo calibre del cierre de sucursales, que afecta al 18% de la red; sin querer cuantificar aún el potencial excedente de personal en una plantilla de alrededor de 37.000 empleados.

La votación es convertir el 53% de sus puntos de atención al cliente en sucursales de su modelo 'Store', surtidas de mucho más gestores especializados para volcarlos en el asesoramiento y comercialización de productos.

Además de atender a los nuevos hábitos de la clientela, la razón detrás de la apuesta es que son mucho más rentables: las oficinas Stores generan un margen por empleado un 21% superior a la sucursal comparable, su margen ordinario es un 7% superior, y genera un 79% menos de operativa de caja, según sus números.

El plan pasa por contar con 285 de estos establecimientos a fin de año y alcanzar los 600 al término del trienio del plan estratégico.

Gual y Gortázar subyararon que, pese a dar un vuelco a la red, el banco mantendrá intacta su interés en garantizar la inclusión financiera en las zonas rurales. Así conservará las 1.100 oficinas de Agrobank en localidades con menos de 10.000 habitantes.

QUIERE OFICINAS UNIPERSONALES EN EL MEDIO RURAL

No obstante, Gortázar aprovechó para reclamar "flexibilidad" y "complicidad" a los sindicados para que en el futuro las oficinas rurales puedan estar atendidas por una sola persona para que dichas oficinas "sigan siendo económicamente rentables" y la red rural continúe siendo "viable y suficiente". "Si no, tendríamos que plantearnos cosas que no nos gustan", deslizó.

El banco se propone mantener inalterado su 'pay out' o porcentaje de distribución del beneficio en el entorno del 50%, tras haber destinado un 56% en los últimos años. Gual y Gortázar sugirieron que, sin embargo, podría ser superior si el banco excede el 13% de solvencia CET1 fully loaded fijado en el plan porque distribuirían el capital excedentario.